Lean achtergronden

The machine that changed the world

Eind 80-er jaren van de 20e eeuw begon de machtige Amerikaanse auto-industrie zich ernstig zorgen te maken over het succes van de auto-industrie van Japan. Het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) kreeg de opdracht voor een wereldwijde benchmark. Dit vijfjarig en vijf miljoen dollar kostend onderzoek naar de auto-industrie, resulteerde in 1990 uiteindelijk in het boek van Womack, Jones, en Roos 'The machine that changed the world'. Een boek vol (droge) feiten en cijfers waarin ze aantoonde dat de Japanse auto-industrie op alle fronten significant beter presteerde dan alle concurrenten. En niet zo'n klein beetje beter: Afgemeten aan de beurswaarde presteerde Toyota 6 maal (!) beter dan de gemiddelde concurrent.

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Womack ging vervolgens op zoek naar de bron van dit succes en vond die in het vermogen van Toyota om 154 maal meer verbeteringen door te voeren dan de gemiddelde concurrent. In het geval van Toyota kwam dat neer op ongeveer 100 verbeteringen per medewerker per jaar! Vertaal dat eens naar je eigen organisatie (we wachten wel even...)

​

Zelf lerende organisatie

Toyota was er in geslaagd om van 'leren' een structureel en routineonderdeel van werken te maken. Elke dag weer zijn medewerkers zélf actief op zoek naar verbeteringen om het proces zo vloeiend en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Deze vloeiende processen noemde Womack lean (slanke) processen.

​

PDCA cirkel van Deming

Saillant detail is dat de Amerikaanse statisticus William Deming (1900) aan de wieg stond van het succes van Toyota. Hij ontwikkelde in de veertiger jaren van de vorige eeuw wat wij nu de kwaliteitscirkel Plan - Do - Check - Act noemen. Tijdens 2e wereldoorlog werd deze in de Amerikaanse oorlogsindustrie grootschalig toegepast. In de jaren na de oorlog vervaagde het gebruik ervan al snel. Deming werd sterk betrokken bij de opbouw van de Japanse industrie en met name Toyota maakte zijn cirkel tot uitgangspunt van hun lerende organisatie. Deming ontving in 1960 de hoogste Japanse onderscheiding voor zijn bijdrage aan de opbouw van de naoorlogse Japanse industrie.  

​

​

​

​

​

​

​

 

 

 

Volgers van Lean

Na het verschijnen van het rapport in 1990 heeft niet alleen de hele auto-industrie het Lean gedachtegoed omarmt. Via de IT industrie is Lean in alle overige branches terechtgekomen. Want de structuur van Lean is overal toe te passen. Van Toyota leren we de structuur hoe je een lerende organisatie bouwt. Bouwen van auto's laten we gevoeglijk aan hen over...

​

De Lean principes van consumptie (vanuit het klantperspectief)

Deze principes maken het Lean standpunt van de klant helder. Ze zijn ook bedoeld om met dat inzicht actief te zoeken naar samenwerking met de klant, in plaats van een ‘wij tegen hen’ houding. En omdat alleen de leverancier zijn eigen processen kan wijzigen en verbeteren, ligt het initiatief dus ook bij hen. Als we de volledige klantwaarde geleverd hebben dan hebben we aan de onderstaande principes voldaan:

 

• Los ons  probleem volledig op

• Verspil onze tijd niet

• Lever precies wat wij willen

• Lever waarde waar wij dat willen

• Lever waarde wanneer wij dat willen

• Lever de waarde waar wij daadwerkelijk behoefte aan hebben, niet alleen de bestaande opties

• Vereenvoudig onze beslissingen (verminder het aantal beslissingen dat wij moeten nemen)

• Los onze volledige problemen permanent op

• Lever tegen de laagste kosten

​

Tijd besparen als de agenda en de kennis van de klant nodig is. 

Door bij momenten waarop de agenda en de kennis van de klant/patiënt nodig zijn, vier eenvoudige regels toe te passen, kan veel tijd bespaard worden:

​

• Zorg bij het eerste klantcontact volledig inzicht te krijgen in het probleem, ook in aspecten ervan waarvan de klant zich misschien niet eens bewust is. Klanten kunnen niet vragen naar zaken die ze niet kennen. Voor deze kennisdialoog zijn dus goed opgeleide medewerkers nodig.  Bovendien is dan een toegankelijk (klant)kennisbestand onontbeerlijk.

• Spreid waar mogelijk de vraag. Bedenk als klanten teveel tegelijkertijd opdagen dat dit vaak aan de werkwijze van de leverancier zelf ligt. 

• Breng de oplossing van het probleem in detail in kaart en organiseer de oplossing zo dat er geen overbodige omwegen hoeven te worden gemaakt. 

• Creëer voorspelbare processen door typen activiteiten in 'productfamilies'  te verdelen zoals processen met een stabiele cyclustijd en processen met minder voorspelbare cyclustijden. Ontwikkel daarnaast voor die processen standaard werkwijzen.

​

​

Overzicht onderzoeken naar effect van Lean in de zorg

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

De zeven verspillingen met voorbeelden uit de zorg

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​